Escutar para Conectar: Quando a Liderança Deixa de Apenas Ouvir e Começa a Compreender?
Muito se tem falado da importância da comunicação nas organizações, mas o que me deixa curiosa é o que é comunicação e qual é a sua importância no processo da liderança.
E qual é a importância da escuta? Estamos realmente escutando?
Para começar, vamos refletir sobre o fato de que a comunicação é um processo que precisa de um emissor, um receptor, uma mensagem e um canal. Existem diversos, mas vou me ater ao canal que mais usamos: aquele em que o emissor fala e o receptor escuta.
Daí, eu te pergunto: o que é ouvir e escutar? Existe diferença entre ouvir e escutar? Faço essas perguntas em todos os treinamentos e palestras e então a confusão começa.
Para esclarecer, podemos dizer que ouvir é sensorial e escutar é neuronal. Ouvir é passivo e escutar é ativo. Ouvir não precisa de atenção e escutar precisa de estado de presença.
Escutar não é interromper e fazer perguntas enquanto o outro fala com a intenção de mostrar que está escutando. Também não é esperar educadamente a nossa vez de responder. A escuta, quando genuína, é um processo de conexão: comigo, com o outro e com aquilo que está acontecendo na relação.
E esse talvez seja um dos grandes desafios das lideranças contemporâneas. Somos rápidos para interpretar, classificar, aconselhar e encontrar soluções. Escutar exige algo diferente: presença, curiosidade e disposição para suspender, ainda que temporariamente, as nossas certezas, os nossos julgamentos, as nossas crenças.
O que acontece enquanto escutamos?
Quando alguém nos diz:
“Minha equipe não está conseguindo entregar porque estamos sobrecarregados.”
Podemos imediatamente pensar:
“Lá vem uma desculpa.”
A pessoa ainda está falando, mas nossa mente já produziu uma conclusão. A partir desse momento, corremos o risco de deixar de escutar o que ela está dizendo e começar a escutar a nossa própria interpretação sobre ela.
Isso acontece porque não somos observadores neutros. Escutamos a partir das nossas experiências, crenças, expectativas, medos, valores e referências.
O problema não está em haver julgamentos. Eles fazem parte do funcionamento humano. O desafio está em não confundir julgamento com realidade.
É nesse ponto que a Comunicação Não Violenta (CNV) oferece uma contribuição importante para as lideranças.
A CNV não nos ensina a deixar de julgar. Nesse sentido, podemos perceber uma das distinções da CNV acontecendo, que é observação/fato sem julgamentos x julgamentos moralizadores.
Às vezes, a CNV é compreendida como uma proposta de eliminar julgamentos. Na prática, isso seria pouco realista. A proposta é desenvolver consciência sobre eles.
Em vez de acreditar imediatamente no pensamento:
“Ele é descomprometido.”
Posso reconhecer:
“Estou percebendo que estou julgando essa pessoa como descomprometida. Quais fatos estou observando que me levaram a essa conclusão?”
“Descomprometido” é uma interpretação. “Dois relatórios foram entregues depois do prazo combinado” é uma observação.
Talvez a resposta seja:
“Nas últimas três semanas, dois relatórios foram entregues depois do prazo combinado.”
Agora temos algo diferente: Escutar é investigar antes de concluir
Em outras palavras, aquilo que estou pensando é meu. Por essa razão, quando estamos em um processo de escuta, precisamos dar um passo para trás e revisitar a situação para poder ter outra perspectiva. Precisamos perceber nossos julgamentos e colocá-los de lado, ou seja, prestar atenção para não misturar o que o outro fala com o próprio pensamento.
Se olharmos à luz de uma liderança humanizada, veremos que ela não é aquela que concorda com tudo, evita conflitos ou deixa de cobrar resultados.
Humanizar a liderança significa reconhecer que existe um ser humano diante de outro ser humano, mesmo quando existem metas, indicadores, hierarquia, pressão e decisões difíceis. Como dizia Carl Gustav Jung:
“Quando estiver diante de uma alma humana, seja apenas uma outra alma humana”.
Vamos refletir: imagine uma colaboradora que começa a chegar atrasada. Uma liderança orientada pelo julgamento pode pensar:
“Ela perdeu o comprometimento.”
E iniciar a conversa dizendo:
“Tenho percebido que você não está mais comprometida como antes.”
Provavelmente a pessoa começará a se defender.
Por outro lado, uma abordagem baseada em observação e curiosidade poderia ser:
“Percebi que nesta semana você chegou depois do horário combinado em três dias. Queria entender o que está acontecendo.”
A responsabilidade continua presente, mas o caminho utilizado para chegar até ela muda.
A segunda conversa abre espaço para informação, compreensão, corresponsabilidade e real entendimento sem suposições, pois precisamos partir do princípio de que não sabemos nada do outro e conseguimos ver apenas aquilo que se apresenta.
Mas vale lembrar que escuta não significa concordância e essa distinção é fundamental. Posso escutar profundamente alguém e continuar discordando de sua decisão, comportamento ou proposta.
Posso compreender sem concordar.
E posso acolher um sentimento sem aceitar determinada conduta. Reconhecer uma necessidade e, ainda assim, dizer “não” ao pedido apresentado, porque existe uma necessidade minha à qual estou dizendo “sim” e que, dessa forma, me impede de dizer “sim” para o outro.
Vamos a um exemplo:
“Entendo que você esteja frustrado porque gostaria de ter participado dessa decisão. Ao mesmo tempo, precisamos conversar sobre a forma como você se dirigiu à equipe durante a reunião. É possível?”
Há empatia e, ao mesmo tempo, limite. É justamente essa combinação que fortalece relações adultas dentro das organizações.
Da escuta para responder à escuta para compreender, há uma mudança importante de postura. Um exercício interessante para as lideranças é observar o que acontece internamente consigo mesmo enquanto alguém fala:
- “Estou pensando na resposta?”
- “Estou procurando quem está certo?”
- “Estou preparando um conselho?”
- “Estou buscando resolver de forma automática?”
- “Estou comparando com algo que já vivi?”
- “Ou estou procurando compreender de forma genuína?”
Na CNV, a escuta empática procura se aproximar especialmente de duas dimensões: o que a pessoa está sentindo e quais necessidades/valores ou aspectos importantes podem estar presentes naquela experiência.
Agora vamos imaginar que um profissional diga:
“Não adianta eu dar ideias, no final vocês fazem o que já tinham decidido.”
Em vez de responder:
“Isso não é verdade, nós sempre ouvimos todo mundo.”
Daí a liderança pode perguntar:
“Quando algumas sugestões não entram na decisão final, você fica frustrado porque gostaria de perceber mais participação e clareza sobre como as decisões são tomadas?”
Essa pergunta não implica admitir que a acusação seja verdadeira, mas procurar compreender o que existe por trás da fala. E quando uma pessoa percebe que foi compreendida, a conversa tende a ganhar novas possibilidades.
Escuta e Segurança Psicológica
A maneira como uma liderança escuta também comunica silenciosamente aquilo que pode ou não ser dito naquele ambiente:
- Quando um colaborador apresenta um problema e imediatamente recebe julgamento, ironia, interrupção ou punição, ele aprende: “Talvez seja melhor não falar.”
- Quando apresenta uma dúvida e é ridicularizado, aprende: “É melhor parecer que sei.”
- Quando admite um erro e a primeira reação é procurar culpados, aprende: “Na próxima vez, esconda o erro.”
Por isso, a escuta está profundamente relacionada à construção da segurança psicológica.
Segurança psicológica não significa ausência de cobrança ou de responsabilidade. Significa criar condições para que as pessoas possam fazer perguntas, apresentar preocupações, admitir erros, discordar e contribuir sem medo constante de humilhação ou retaliação interpessoal, sendo a base da Segurança Psicológica a CNV.
Uma liderança pode dizer que deseja inovação, mas se não souber escutar divergências, talvez esteja ensinando sua equipe a concordar. Podemos destacar cinco práticas para uma liderança que deseja escutar melhor:
1. Faça uma pausa antes de responder.
Respire por 3 segundos, pare e depois respire por mais 3 segundos. Isso diminui a ansiedade e apoia na regulação emocional. Nem toda fala precisa de uma resposta imediata. Alguns segundos podem ajudar a perceber a diferença entre aquilo que foi dito e aquilo que você interpretou.
2. Transforme julgamentos em observações.
Quando pensar “ele é irresponsável”, pergunte: “O que concretamente aconteceu para eu pensar isso?”
3. Troque certeza por curiosidade.
Em vez de “Eu sei por que você fez isso”, experimente: “Você pode me ajudar a entender o que aconteceu?”
4. Escute sentimentos e necessidades, não apenas argumentos, e se pergunte:
“O que parece importante para essa pessoa nesta situação?”
5. Confirme antes de concluir.
Experimente dizer: “Quero verificar se compreendi. O que você está dizendo é que…” e parafraseie.
São intervenções simples, mas capazes de alterar profundamente a qualidade de uma conversa.
Uma coisa importante: antes da empatia com o outro, busque a autoempatia. Existe ainda uma dimensão que considero essencial: é difícil oferecer presença ao outro quando não conseguimos reconhecer o que está acontecendo dentro de nós.
Uma liderança irritada, ameaçada ou pressionada pode ter dificuldade para escutar. Por isso, antes de uma conversa difícil, algumas perguntas podem ajudar:
- “O que estou sentindo agora?”
- “O que é importante para mim nesta situação?”
- “Que julgamento estou fazendo sobre essa pessoa?”
- “O que eu realmente observei?”
- “Estou entrando nessa conversa para provar que estou certo ou para construir compreensão e responsabilidade?”
Essa pausa é uma forma de autoempatia. Acredito que a escuta começa quando você consegue reconhecer o que acontece dentro de si e, a partir daí, abre espaço para escutar o outro com empatia.
Escutar também é uma forma de exercer poder.
Toda liderança exerce poder. A questão é como esse poder será utilizado. Podemos exercer o poder sobre, utilizando predominantemente controle, medo, punição ou recompensa para obter determinado comportamento. Ou podemos construir cada vez mais relações de poder com, nas quais clareza, responsabilidade, participação e diálogo coexistem.
Escutar não elimina a autoridade da liderança e pode torná-la mais consciente, porque liderar de forma humanizada não significa abandonar metas, decisões difíceis ou conversas de responsabilização. Significa compreender que resultados são construídos por pessoas e pessoas precisam ser vistas, escutadas e consideradas para oferecerem o melhor de si.
Portanto, uma das perguntas mais importantes para uma liderança talvez não seja apenas: “Como faço minha equipe me ouvir?”
Mas também: “Como tenho escutado as pessoas para que elas sintam que vale a pena falar?”
A escuta genuína vai além de uma habilidade de comunicação: ajuda a construir conexão, confiança e relações mais humanas no trabalho.
E você, como tem sido sua comunicação com o seu time?
Gostou do artigo?
Quer saber mais sobre como desenvolver a escuta na sua liderança para fortalecer conexão, confiança e relações mais humanas com sua equipe? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Um grande abraço e até o próximo artigo!
Wania Moraes Troyano
Especialista em Resiliência Científica e Neurociências
http://www.waniamoraes.com.br/
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