O Paradoxo da Competência: Quando Aquilo Que Nos Fez Crescer Começa a Nos Limitar
Em desenvolvimento humano, o próximo passo nem sempre depende de aprender algo novo. Muitas vezes, começa quando reconhecemos que uma resposta antiga, embora tenha sido valiosa, já produz efeitos diferentes daqueles que desejamos. (Cristiane Maziero)
Ao longo de mais de duas décadas acompanhando líderes, executivos, equipes e organizações, passei a observar um fenômeno que merece atenção especial em processos de coaching e desenvolvimento. Muitas pessoas chegam a posições de maior responsabilidade porque desenvolveram características decisivas para sua trajetória: rapidez para decidir, alto senso de responsabilidade, exigência, domínio técnico, disponibilidade, capacidade de resolver problemas e disposição para assumir o que precisa ser feito. São qualidades reconhecidas e, com frequência, recompensadas pelas organizações.
Com o passar do tempo, porém, algumas dessas mesmas qualidades começam a produzir efeitos diferentes. O profissional conhecido por encontrar respostas percebe que sua equipe depende excessivamente dele. A pessoa reconhecida pela excelência encontra dificuldade para delegar. A liderança que assumiu tudo para garantir resultados começa a se sentir sobrecarregada e, ao mesmo tempo, cercada por pessoas que esperam sua validação. Quem construiu a carreira demonstrando força pode ter dificuldade para admitir incerteza, pedir ajuda ou reconhecer vulnerabilidade.
É nesse ponto que surge o paradoxo da competência: aquilo que contribuiu para o nosso crescimento também pode se transformar em uma fronteira para o desenvolvimento seguinte. Essa constatação muda a conversa. Em vez de concentrar toda a atenção no que falta aprender, passamos a investigar aquilo que a pessoa aprendeu a fazer muito bem e continua repetindo, mesmo quando o contexto já pede outra resposta.
O comportamento possui uma história
É comum, em ambientes organizacionais, nomearmos rapidamente determinados comportamentos: controle excessivo, centralização, perfeccionismo, impaciência, dificuldade em confiar, necessidade de reconhecimento, resistência em pedir ajuda. Essas descrições podem ser úteis, desde que não reduzam a pessoa ao comportamento que estamos observando.
Todo comportamento carrega uma história. Alguém pode ter aprendido a controlar porque, durante muito tempo, controlar garantiu que as coisas acontecessem. Pode ter desenvolvido autossuficiência porque precisou encontrar recursos em si quando havia pouco apoio ao redor. Pode ter se tornado extremamente exigente porque a excelência foi o caminho encontrado para conquistar reconhecimento. E pode centralizar decisões porque construiu sua identidade profissional a partir da capacidade de resolver situações complexas.
Antes de transformar uma resposta, procuro compreender a inteligência que existiu em sua origem. Essa postura não significa justificar impactos inadequados. Significa reconhecer que mudanças consistentes dificilmente nascem da rejeição da própria história. Elas ganham força quando a pessoa entende por que determinada estratégia surgiu, o que ela protegeu, o que permitiu conquistar e em que momento começou a cobrar um preço diferente.
A pergunta, então, deixa de ser apenas “por que faço isso?” e avança para uma investigação mais madura: essa resposta ainda é adequada à realidade que vivo e ao impacto que desejo produzir?
Quem você precisou ser para chegar até aqui?
Essa é uma das perguntas que considero mais reveladoras em processos de desenvolvimento, porque reconhece trajetória, conquistas, recursos, escolhas, perdas, aprendizados e estratégias de adaptação. Muito antes de liderar uma equipe, alguém já estava aprendendo a se relacionar, defender ideias, lidar com discordâncias, receber negativas, decidir com informações incompletas, sustentar escolhas e conviver com suas consequências.
A liderança começa a ser formada muito antes do primeiro cargo formal de gestão. Cada experiência acrescenta algo à maneira como interpretamos situações, exercemos poder, buscamos pertencimento, reagimos à pressão e construímos relações. O desafio aparece quando as responsabilidades mudam e continuamos respondendo a elas a partir de crenças e comportamentos desenvolvidos para uma etapa anterior da nossa história.
Honrar quem fomos é importante; transformar essa história em uma obrigação de repetir sempre as mesmas respostas restringe o desenvolvimento. A pergunta seguinte, então, torna-se necessária: quem preciso aprender a ser diante daquilo que desejo construir agora? O intervalo entre essas duas questões ajuda a distinguir o que merece continuidade daquilo que precisa ganhar outra forma.
Quando uma competência produz dependência
Imagine um executivo reconhecido por solucionar problemas. Ele conhece profundamente a operação, decide com rapidez e transmite segurança. Sempre que surge uma situação difícil, as pessoas o procuram e ele oferece uma resposta. Durante anos, esse comportamento gera resultado e fortalece sua reputação.
Com o crescimento da equipe, a dinâmica se mantém. Os problemas continuam chegando a ele. As pessoas esperam orientação, evitam determinados riscos e pedem validação antes de decisões que poderiam assumir. O executivo passa a se incomodar com a falta de autonomia do time.
Um processo de coaching pode ampliar essa leitura ao investigar de que maneira a própria competência do líder participou da construção da dependência que agora o incomoda. A equipe pode, de fato, precisar desenvolver autonomia. Ao mesmo tempo, pode ter aprendido que a estratégia mais segura é aguardar a resposta de quem sempre resolveu.
A competência do executivo continua valiosa. O ponto de evolução está na maneira de utilizá-la. Em alguns momentos, responder rapidamente será necessário. Em outros, uma pergunta bem colocada produzirá mais desenvolvimento do que a melhor solução pronta. Ao trocar a urgência de resolver pela capacidade de criar espaço para o pensamento do outro, o líder continua oferecendo conhecimento e acrescenta algo ainda mais importante: condições para que outras pessoas desenvolvam o próprio repertório.
Intenção e impacto: duas verdades que precisam conversar
Uma das passagens mais importantes no amadurecimento da liderança é aprender a sustentar, ao mesmo tempo, a intenção que orienta uma ação e o impacto que essa ação produz. Um líder pode controlar porque deseja garantir qualidade, enquanto a equipe experimenta esse comportamento como falta de confiança. Uma gestora pode revisar continuamente o trabalho porque deseja contribuir, e as pessoas podem interpretar a atitude como sinal de que nunca entregam algo suficientemente bom. Um executivo pode tomar decisões rápidas para proteger o time da pressão e, com o tempo, retirar dele a oportunidade de participar das decisões que precisaria aprender a sustentar.
Intenção e impacto precisam ser considerados juntos. A consciência da liderança cresce quando conseguimos observar os dois sem transformar um deles em defesa contra o outro. A investigação deixa, então, de se concentrar somente nas razões do comportamento e passa a incluir seus efeitos: o que acontece com as pessoas quando ajo dessa maneira repetidamente?
É nesse ponto que desenvolvimento individual e cultura organizacional se encontram. Um comportamento isolado pode parecer pequeno, mas sua repetição ensina e, ao longo do tempo, forma expectativas, acordos implícitos e maneiras coletivas de agir.
A equipe também revela a liderança
Equipes aprendem rapidamente a interpretar o ambiente. Percebem quais perguntas encontram abertura, como a discordância é recebida, o que acontece diante de um erro, quais comportamentos recebem reconhecimento e até onde podem decidir antes de consultar alguém. Boa parte desse aprendizado nunca aparece em um manual. Ele é construído pela experiência cotidiana.
Por isso, comportamentos coletivos funcionam como fontes de informação sobre o sistema de liderança. Quando todas as decisões sobem na hierarquia, vale investigar como a autonomia vem sendo praticada. Quando os problemas chegam tarde, há algo a compreender sobre confiança, exposição e segurança nas relações. E quando as reuniões são ocupadas sempre pelas mesmas vozes, participação e poder merecem atenção. Além disso, quando a organização declara desejar inovação e as pessoas evitam correr riscos, a distância entre discurso e experiência precisa ser examinada.
Esses sinais funcionam como pistas, e não como diagnósticos prontos. Boas perguntas continuam sendo recursos valiosos em um processo de desenvolvimento porque ajudam a pessoa a enxergar o que a rotina tornou familiar demais para ser percebido.
Crenças também ajudam a construir sistemas
Aquilo que acreditamos sobre as pessoas influencia as estruturas que criamos para trabalhar com elas. Um líder convencido de que a equipe precisa ser acompanhada de perto tende a ampliar controles, aprovações e verificações. Com menos espaço para decidir, as pessoas se tornam mais dependentes. Algum tempo depois, essa dependência pode ser usada como prova de que o controle era necessário desde o início.
Forma-se, assim, um circuito de confirmação: a crença influencia o comportamento; o comportamento interfere nas relações; as relações estimulam determinadas respostas; essas respostas parecem confirmar a crença original. Perceber esse circuito é um passo decisivo porque devolve à liderança a possibilidade de interferir conscientemente nele.
Uma pergunta diferente pode produzir outra conversa. Outra conversa pode revelar uma capacidade que permanecia pouco visível. Uma experiência de autonomia pode ampliar responsabilidade. A responsabilidade assumida fortalece confiança. A nova experiência acrescenta informações à percepção inicial e abre espaço para escolhas mais coerentes com a realidade presente.
Pensamentos influenciam escolhas, que ganham expressão em comportamentos e moldam relações. Quando essas relações se repetem, passam a participar da formação da cultura. Trabalhar a consciência da liderança, portanto, também significa trabalhar cultura organizacional.
“Eu sou assim” e o risco de transformar aprendizagem em identidade
A frase “eu sou assim” aparece com frequência em processos de desenvolvimento. Ela parece afirmar autenticidade, porém também pode encerrar possibilidades quando transforma um comportamento aprendido em identidade definitiva.
Há uma diferença relevante entre dizer “eu sou assim” e reconhecer “foi assim que aprendi a ser”. Na segunda formulação, a história permanece respeitada e o futuro volta a ter movimento. Se aprendi uma maneira de reagir, posso compreender sua origem, reconhecer quanto ela me ajudou, perceber os efeitos que produz hoje e ampliar meu repertório.
Podemos preservar quem somos e, ao mesmo tempo, permitir que nossa identidade continue viva. Durante muito tempo, associamos o desenvolvimento profissional principalmente a acrescentar competências, conhecimentos, ferramentas e modelos. Esses recursos permanecem importantes. Em certos momentos da trajetória, contudo, o desenvolvimento exige revisar justamente aquilo que sabemos fazer muito bem e decidir quando, como e em que medida desejamos continuar utilizando esse recurso.
O papel do coaching diante do paradoxo da competência
Vejo aqui uma contribuição especialmente relevante do coaching. Um processo consistente vai além de oferecer novas respostas e cria condições para que a pessoa observe aquelas que já incorporou de tal maneira que deixaram de parecer escolhas. Nesse trabalho, podemos reconhecer padrões, explorar significados, compreender impactos e experimentar novas formas de agir até que o aprendizado encontre lugar na vida cotidiana.
Foi observando movimentos como esses ao longo da minha trajetória que estruturei o Ecossistema Reconexão Essencial® em quatro movimentos: Despertar, Explorar, Transformar e Integrar. Despertar é perceber aquilo que antes passava despercebido. Explorar é investigar sua história, seus significados e seus efeitos. Transformar é experimentar novas possibilidades de resposta. Integrar é permitir que a compreensão conquistada encontre expressão concreta nas relações, decisões e escolhas.
Esse percurso é marcado por avanços, revisões e novas camadas de compreensão. Uma responsabilidade maior pode revelar aspectos da liderança que permaneciam invisíveis; uma equipe diferente pode exigir recursos ainda pouco utilizados; uma situação nova pode recolocar diante de nós algo que acreditávamos já ter compreendido. O desenvolvimento humano acompanha o movimento da vida e dos sistemas dos quais participamos.
O próximo passo pode estar escondido em uma antiga força
É compreensível continuarmos utilizando aquilo que um dia nos protegeu, trouxe reconhecimento ou ajudou a produzir resultados. Amadurecer envolve compreender a própria história suficientemente bem para escolher, com maior liberdade, o que ainda desejamos levar adiante.
A competência que trouxe você até aqui, a estratégia que funcionou e a versão de si que enfrentou determinados desafios merecem reconhecimento. Honrar essa história também implica perceber quando ela deixa de ser a única referência possível para as escolhas do presente.
Muitas pessoas procuram o próximo curso, a próxima metodologia, a próxima ferramenta ou a próxima competência, e todos esses recursos podem contribuir. Antes de acrescentar mais uma camada, porém, vale olhar com atenção para aquilo que já está consolidado.
Qual característica que ajudou você a chegar até aqui começa a limitar aquilo que deseja construir daqui para frente?
A resposta pode revelar que o próximo movimento de desenvolvimento está tanto no que ainda precisamos aprender quanto naquilo que já fazemos muito bem e agora precisamos aprender a utilizar de outra maneira.
Gostou do artigo?
Quer saber mais sobre como o paradoxo da competência pode revelar quando suas maiores forças começam a limitar sua liderança? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Até o próximo artigo!
Cristiane Maziero
Escritora, autora de Alma de Líder, mentora e consultora em liderança, cultura organizacional e desenvolvimento humano. Criadora do Ecossistema Reconexão Essencial®, atua há mais de duas décadas acompanhando líderes, executivos, equipes e organizações em processos de desenvolvimento e transformação cultural.
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