Quem Ainda Quer Ser Líder?
O desejo de liderar não desapareceu. O que mudou foi o preço — e a experiência que as organizações estão oferecendo a quem aceita pagá-lo.
Há uma pergunta recorrente nas organizações quando o assunto é futuro: onde estão os próximos líderes?
Ela aparece nas discussões sobre sucessão, nos comitês de talentos e nos programas de desenvolvimento. Empresas precisam garantir continuidade, sustentar seus planos estratégicos e preparar pessoas capazes de assumir responsabilidades maiores. Nada disso é novidade.
O que talvez seja novo — ou, pelo menos, mais visível — é uma pergunta anterior que ainda fazemos pouco: as pessoas querem ocupar esses lugares?
A explicação mais confortável seria atribuir eventual hesitação às novas gerações, às mudanças na relação com o trabalho ou à menor valorização da carreira hierárquica. Mas conforto raramente produz entendimento. E, nesse caso, pode produzir apenas simplificação.
O Deloitte Global Gen Z and Millennial Survey 2026 revela um paradoxo. Apenas 6% dos entrevistados apontam alcançar uma posição de liderança como seu principal objetivo de carreira. Ao mesmo tempo, 76% da geração Z e 67% dos Millennials dizem ter interesse em ocupar posições de alta liderança em algum momento — embora apenas 25% e 21%, respectivamente, desejem promoções rápidas.
Portanto, parece haver desejo de liderar.
O que pode ter mudado é a pressa e, principalmente, a disposição para pagar determinado preço.
E esse preço aparece na própria pesquisa. Estresse e burnout são apontados como barreira para assumir posições de liderança por 50% da geração Z e 49% dos Millennials. Excesso de responsabilidade e impacto sobre o equilíbrio entre vida pessoal e profissional também estão entre os principais obstáculos.
Esses dados sugerem menos desinteresse e mais cautela diante do custo percebido da liderança. E, a partir daí, a discussão deixa de ser apenas geracional e passa então a ser também sobre a experiência de liderança que as organizações estão construindo.
Antes de aprender sobre liderança em qualquer programa de desenvolvimento, um profissional aprende observando seu líder.
Observa sua agenda, sua autonomia, seu nível de pressão, a quantidade de problemas que precisa resolver, o espaço que possui para pensar e a maneira como equilibra demandas vindas de cima, de baixo e dos lados.
E pode concluir: “Quero crescer profissionalmente. Só não sei se quero viver desse jeito.”
Há sinais de que essa percepção não surge do nada. De acordo com pesquisa divulgada pela Gartner em 2026, 47% dos gestores afirmam que hoje se espera mais deles e que precisam trabalhar mais do que apenas um ano antes. A Gallup reforça esse quadro: 45% dos gestores intermediários relataram burnout em 2025, o índice mais alto entre todos os grupos de funcionários.
Talvez, portanto, uma pergunta importante não seja apenas por que alguém hesita diante de uma posição de liderança, mas o que essa pessoa está vendo quando olha para quem já ocupa esse lugar.
Recentemente, em um workshop com diretores sobre desenvolvimento de futuras lideranças, propus uma provocação:
Se quiséssemos garantir que nenhuma nova liderança se desenvolvesse na organização, o que faríamos?
A pergunta parecia absurda. As respostas, nem tanto.
Bastaria centralizar decisões, evitar delegar situações relevantes, permitir que as urgências ocupassem permanentemente a agenda, utilizar os profissionais mais promissores apenas para resolver os problemas de hoje e adiar seu desenvolvimento para quando houvesse mais tempo.
O incômodo é perceber que alguns desses comportamentos podem estar presentes justamente em organizações preocupadas com seu pipeline de liderança. E eles não dificultam apenas o desenvolvimento de sucessores. Ajudam também a construir a vitrine da liderança que outros profissionais observam antes de decidir se querem, algum dia, ocupar aquele lugar.
Nessa vitrine aparecem líderes sobrecarregados, correndo de reunião em reunião, centralizando decisões, pressionados pelo curto prazo e frequentemente sem tempo para aquilo que dizem considerar importante: pensar estrategicamente, desenvolver pessoas e, sem dúvida, preparar o futuro.
Isso não significa que liderar deva ser confortável. Liderança continuará envolvendo pressão, conflitos, escolhas difíceis, exposição e responsabilidade por resultados e pessoas. A questão não é eliminar essas exigências nem tornar os cargos artificialmente atraentes.
A questão é outra: a experiência de liderar precisa continuar fazendo sentido para quem assume essa responsabilidade.
Falamos muito sobre o que um líder deve oferecer à organização, à equipe, aos clientes e aos demais stakeholders.
Mas talvez seja necessário perguntar também o que a própria experiência de liderança oferece a quem lidera.
Influência real? Aprendizado? Autonomia? Participação em decisões relevantes? A oportunidade de construir algo que permaneça depois de sua passagem? Ou, predominantemente, mais trabalho, mais reuniões e mais problemas pelos quais responder?
Essa reflexão muda também a maneira como pensamos sucessão.
O RH pode estruturar processos, provocar discussões, oferecer ferramentas e sustentar programas de desenvolvimento. Mas não pode substituir o líder nas experiências cotidianas em que alguém efetivamente aprende a liderar.
Responsabilidades crescentes, participação em decisões relevantes, desafios reais, feedback e espaço para experimentar ajudam a criar prontidão antes que a vaga exista. E oferecem algo igualmente importante: permitem que a pessoa descubra não apenas se consegue liderar, mas também se deseja liderar.
Por isso, sucessão não começa quando uma posição fica vaga nem apenas quando colocamos nomes em um quadro. Começa com o futuro que a organização pretende construir, com as lideranças de que precisará e com as experiências que oferecemos hoje para preparar quem poderá sustentá-lo amanhã.
O mesmo vale para o desejo de liderar. Ele começa muito antes de uma promoção ser oferecida.
Nas discussões sobre sucessão, continuaremos precisando perguntar quem está preparado para assumir posições maiores. Mas talvez seja hora de acrescentar uma pergunta anterior: que experiência de liderança estamos construindo para que alguém queira ocupar esse lugar depois de nós?
E talvez cada líder possa começar olhando para a própria agenda e perguntando: Se eu fosse o sucessor, eu compraria essa experiência?
Gostou do artigo?
Quer saber mais sobre como transformar a experiência de liderança para que as novas gerações não apenas estejam preparadas para liderar, mas também queiram assumir esse papel? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em responder.
Até a próxima!
Wilson R. Lourenço
https://www.compassconsult.com.br
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