Maquiavel e Sócrates na Sala de Gestores e Lideranças
O gestor recebe uma notícia ruim, percebe que sua equipe está escondendo problemas e, ainda assim, decide manter a narrativa de que tudo está sob controle. Em momentos de crise, líderes raramente fracassam apenas por falta de conhecimento técnico, pois falham ao confundir desejo com realidade, popularidade com confiança, autoridade com controle e lealdade com concordância.
É nesse ponto que Maquiavel e Sócrates, apesar de pertencerem a épocas muito diferentes, podem conversar de maneira surpreendentemente atual sobre gestão e liderança. Maquiavel ensina a observar o mundo como ele funciona, com seus conflitos, interesses e incertezas. Sócrates ensina a examinar a própria mente antes de pretender influenciar a de outras pessoas. Um nos convoca ao realismo, enquanto o outro ao autoconhecimento. A liderança madura precisa dos dois.
Dois mestres, duas perguntas
Em O Príncipe, Maquiavel não escreveu simplesmente o que muitos transformam em robusto manual de manipulação. Seu objetivo era compreender como o poder é conquistado, de que forma pode ser preservado e como acaba perdido em ambientes instáveis. No capítulo XV, ele fala da necessidade de considerar a “verdade efetiva” das coisas, em vez de imaginar como as pessoas deveriam agir (MAQUIAVEL, 2005, cap. 15). Para o governante, não basta ter boas intenções, mas é preciso compreender interesses, riscos, alianças, percepções e consequências.
Os conceitos de virtù e fortuna aparecem em boa parte de sua reflexão. Virtù não significa apenas virtude moral, pois cobra a capacidade de agir, adaptar‑se e tomar decisões em circunstâncias difíceis. Fortuna representa o acaso, a instabilidade e tudo aquilo que não está inteiramente sob controle do ser humano (MAQUIAVEL, 2005, cap. 25).
Já a tradição socrática parte de outra questão: o que realmente sabemos e em que tipo de pessoa estamos nos tornando? Sócrates não deixou textos escritos e boa parte do que conhecemos de seu pensamento provém de relatos posteriores, especialmente nos diálogos de Platão e da obra de Xenofonte. Seu método valorizava o exame de si mesmo, o reconhecimento da própria ignorância, o diálogo e o cuidado da alma.
Para Sócrates, quem não questiona seus valores, desejos e certezas corre o risco de viver de maneira automática, mesmo que alcance riqueza, prestígio ou poder. Maquiavel pergunta: como agir em um mundo de interesses e incertezas? Sócrates pergunta: o que estamos fazendo, por que faço isso e a qual tipo de caráter essa ação está me conduzir? Uma liderança responsável precisa conseguir responder de forma objetiva e sincera às duas perguntas.
Guia de sobrevivência para gestores e líderes
# | Princípios | Aplicação prática |
| 1 | Comece pelos fatos, não pela narrativa | Separe fatos comprovados, interpretações, suposições e lacunas de informação antes de decidir. Kahneman demonstra como vieses cognitivos distorcem julgamentos (KAHNEMAN, 2011). |
| 2 | Governe a si mesmo antes de governar pessoas | Questione motivações: “Estou defendendo a organização ou meu ego?” (GRANT, 2021). Emoções são sinais, não ordens. |
| 3 | Tenha autoridade sem produzir ódio | Evite que o medo se transforme em ressentimento. Segurança psicológica, segundo Edmondson, permite que equipes expressem problemas sem medo de punição (EDMONDSON, 2019). |
| 4 | Cerque-se de quem pode discordar de você | Crie papéis formais de “advogado do diabo”, incentive críticas construtivas. É recomendável que líderes façam perguntas que desestabilizem suposições (HEIFETZ; LINSKY, 2002). |
| 5 | Transforme os conflitos em resolução | Conflitos são inevitáveis. Então, passe a institucionalizar os processos de resolução (URY; BRETT; GOLDBERG, 1988) |
| 6 | Entenda virtù como adaptação e não como uma bravata | Decisões reversíveis devem ser tomadas rapidamente; decisões irreversíveis exigem mais escuta (SIBONY, 2020). |
| 7 | Prefira a legitimidade em lugar da aparência | “Os fins justificam os meios” é um slogan simplista; práticas ilegítimas corroem confiança (TYLER, 2006; BAZERMAN; TENBRUNSEL, 2011). |
| 8 | Construa algo sustentável que sobreviva a você | Documente processos, desenvolva sucessores, fortaleça sempre as instituições (ROTHWELL, 2016) |
1. Comece pelos fatos, não pela narrativa
Todo líder cria narrativas: “a equipe está comprometida”, “o mercado vai reagir”, “a oposição está enfraquecida”. O perigo começa quando a narrativa substitui a investigação. A primeira regra alinhada a Maquiavel é distinguir o que se espera que seja verdade daquilo que os fatos sustentam. Antes de uma decisão, separe:
- Fato comprovado – dados mensuráveis, documentos, registros;
- Interpretação – análise de causa‑efeito, leituras subjetivas;
- Suposição – hipóteses ainda não testadas; e
- Lacuna – informação ainda ausente.
Daniel Kahneman demonstra como vieses cognitivos (ex.: “viés de confirmação”) influenciam julgamentos (KAHNEMAN, 2011). A tradição socrática acrescenta uma pergunta essencial: “Como eu sei que sei?”. A humildade intelectual não enfraquece a liderança, pois reduz a probabilidade de o gestor tomar decisões baseado em ilusões.
2. Governe a si mesmo antes de governar pessoas
O líder que não conhece seus próprios medos tende a chamar prudência de covardia ou coragem de impulsividade. Quem depende excessivamente de admiração pode interpretar qualquer discordância como deslealdade. Quem teme perder controle pode centralizar todas as decisões e, depois, culpar a equipe pela falta de autonomia. Erica Benner interpreta Maquiavel como um pensador interessado não apenas na política, mas também no julgamento político em circunstâncias moralmente trágicas (BENNER, 2009).
Essa busca começa no interior do gestor:
- Estou defendendo a organização ou o meu ego?;
- Estou buscando resultados ou reconhecimento?;
- Estou corrigindo um problema ou punindo alguém?; e
- Estou ouvindo as críticas ou procurando confirmação?
As emoções são sinais importantes, mas não devem ser confundidas com ordens. A raiva pode indicar um limite violado, o medo pode revelar um risco real, enquanto a vaidade pode estar conduzindo a uma decisão potencialmente perigosa. A tarefa do líder é observar esses sinais antes de agir.
3. Tenha autoridade sem produzir ódio
Maquiavel observa que, quando não é possível ser simultaneamente amado e temido, o temor pode ser mais estável do que o afeto. Essa passagem costuma ser simplificada, mas o próprio autor alerta que o governante deve evitar ser odiado (MAQUIAVEL, 2005, cap. 17). A lição contemporânea não é que o gestor deva intimidar, mas que obediência não é o mesmo que compromisso. O medo gera silêncio, conformidade e resultados imediatos, mas também estimula ocultação de erros, competição interna e sabotagem passiva. Amy Edmondson, ao estudar segurança psicológica, mostrou a importância de ambientes em que as pessoas possam levantar problemas, fazer perguntas e admitir erros sem medo de humilhação (EDMONDSON, 2019). A liderança forte não é aquela diante da qual todos se calam, mas aquela que consegue receber más notícias cedo o suficiente para agir.
4. Cerque‑se de quem pode discordar de você
No capítulo XXIII de O Príncipe, Maquiavel alerta para o perigo dos aduladores (MAQUIAVEL, 2005, cap. 23). O líder cercado por pessoas que apenas concordam com sua opinião pode, em certas circunstâncias, sentir‑se poderoso. Porém, a realidade mostrará que ele está intelectualmente isolado. Ronald Heifetz propõe que líderes criem “espaços de aprendizagem” onde perguntas desconfortáveis possam ser formuladas (HEIFETZ; LINSKY, 2002). Estruturas formais, reuniões de risco, papéis de “advogado do diabo”, auditorias internas, tudo isso transforma as discordâncias em recurso estratégico, não em traição.
5. Transforme os conflitos em atos de resolução
Maquiavel compreendeu que conflitos criados por diferentes interesses não desaparecem porque uma liderança ordena que todos “trabalhem em harmonia”. Eles precisam ser reconhecidos, regulados e convertidos em processos de decisão. A criação de sistemas institucionais para lidar com disputas pode reduzir custos, aumentar a previsibilidade e transformar conflitos em oportunidades de aprendizagem (URY; BRETT; GOLDBERG, 1988). Na política, a mesma lógica sustenta a separação de poderes e a alternância de governo.
6. Entenda virtù como adaptação, não como bravata
A virtù, conceito difundido por Maquiavel, não é a postura de quem acredita controlar tudo. É a capacidade de agir bem em condições imperfeitas. O líder preparado sabe que planos mudam, alianças se desfazem, mercados oscilam e crises surgem sem aviso. Uma decisão não deve receber o mesmo grau de análise quando seus efeitos são facilmente reversíveis ou quando podem produzir consequências duradouras. A avaliação de vieses e a adoção de mecanismos de revisão ajudam a melhorar decisões complexas (SIBONY, 2020). O erro não deve ser escondido e precisa ser convertido em aprendizado.
7. Prefira sempre a legitimidade em lugar da aparência
Maquiavel reconhece a importância das aparências políticas, mas nenhuma imagem permanece indefinidamente separada da realidade. A fórmula “os fins justificam os meios” não aparece literalmente em O Príncipe e reduz a obra complexa a uma expressão popular simplificada. Na prática, meios ilegítimos frequentemente destroem o próprio resultado que pretendiam garantir. Corrupção, mentira sistemática, abuso de poder e manipulação podem produzir vitórias imediatas, mas corroem a confiança, a legitimidade e a estabilidade institucional (TYLER, 2006; BAZERMAN; TENBRUNSEL, 2011).
8. Construa algo que sobreviva a você
O líder que precisa controlar tudo torna a organização dependente de sua presença. Isso pode alimentar o ego, mas produz fragilidade. A verdadeira liderança forma pessoas, distribui conhecimento, documenta decisões e prepara sucessores. O planejamento sucessório contribui para a continuidade da organização e reduz a dependência de uma única pessoa (ROTHWELL, 2016). O sistema que só funciona quando uma determinada pessoa está presente não é forte, pelo contrário, torna-se muito vulnerável.
A síntese necessária
Maquiavel ensina a olhar para fora, seja quanto aos interesses, riscos, poder, contingência e até consequências. De outro lado, Sócrates ensina a olhar para dentro, considerando questões como ignorância, motivações, caráter e responsabilidade. Sem Maquiavel, o líder pode ser bem‑intencionado, porém poderá parecer ingênuo diante da realidade. Sem Sócrates, o líder pode se tornar‑eficiente, porém parecerá arrogante ou cínico. Também poderá ser estratégico, porém incapaz de perceber que o próprio ego passou a governar suas decisões. Antes de uma escolha importante, cinco perguntas podem funcionar como um exame do líder ideal:
- O que realmente sei?
- O que estou apenas supondo?
- Que medo ou desejo pode estar influenciando minha decisão?
- Quem tem liberdade para me contradizer?
- Qual limite ético não devo ultrapassar, mesmo que isso custe o poder?
Por fim, cabe deixar claro que esta postagem se trata de uma leitura contemporânea e ética de Maquiavel, não necessariamente da conclusão direta de toda a obra dele. A sobrevivência de uma liderança não depende apenas de vencer disputas, mas depende de conservar clareza, legitimidade, capacidade de aprender e disposição para continuadamente examinar a si mesmo. Nesse contexto, Maquiavel oferece o mapa do terreno que um gestor ou líder vai percorrer, enquanto Sócrates lembra que o maior risco dessa viagem pode estar no próprio viajante. Resumidamente, a verdadeira e positiva liderança precisa combinar realismo externo com autocrítica interna.
Eu sou Mario Divo e você me encontra pelas redes sociais ou em www.mariodivo.com.br.
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Até nossa próxima postagem!
Mario Divo
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Referências (ABNT) BAZERMAN, Max H.; TENBRUNSEL, Ann E. Blind Spots: Why We Fail to Do What’s Right and What to Do about It. Princeton: Princeton University Press, 2011. BENNER, Erica. Machiavelli’s Ethics: An Alternative Reading of Political Thought. Princeton: Princeton University Press, 2009. EDMONDSON, Amy C. The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth. Hoboken: Wiley, 2019. GRANT, Adam. Think Again: The Power of Knowing What You Don’t Know. New York: Viking, 2021. HEIFETZ, Ronald A.; LINSKY, Marty. Leadership on the Line: Staying Alive through the Dangers of Leading. Boston: Harvard Business School Press, 2002. KAHNEMAN, Daniel. Thinking, Fast and Slow. New York: Farrar, Straus and Giroux, 2011. MAQUIAVEL, N. O Príncipe. Tradução de Paulo C. Mello e Souza. São Paulo: Editora Nova Fronteira, 2005. ROTHWELL, William J. Effective Succession Planning: Ensuring Leadership Continuity and Building Talent from Within. 5. ed. New York: AMACOM, 2016. SIBONY, Olivier. You’re About to Make a Terrible Mistake!: How Biases Distort Decision-Making—and What You Can Do to Fight Them. New York: Little, Brown Spark, 2020. TYLER, Tom R. Why People Obey the Law. Princeton: Princeton University Press, 2006. URY, William L.; BRETT, Jeanne M.; GOLDBERG, Stephen B. Getting Disputes Resolved: Designing Systems to Cut the Costs of Conflict. San Francisco: Jossey-Bass, 1988.
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