O Futuro Não Se Adivinha: A Arte de Desenhar Cenários!
Viver em tempos de incerteza tornou-se um clichê corporativo. No entanto, raramente paramos para questionar a ferramenta que usamos para lidar com essa dúvida: o planejamento. Frequentemente, gestores tentam “prever” o amanhã olhando para o espelho retrovisor, acreditando que o futuro poderá ser uma provável extensão do passado. É aqui que o pensamento de Pierre Wack, revisitado no podcast “History of the Future”, surge não apenas como metodologia, mas como provocação intelectual absolutamente necessária.
Pierre Wack foi o pioneiro do planejamento por cenários na Royal Dutch Shell, durante a década de 1970.
Sua grande contribuição, detalhada em suas memórias e reflexões sobre o futuro, foi a distinção entre previsão (forecasting) e a cenarização. Para Wack, o erro fundamental das empresas organizadas na economia tradicional está na tentativa de encontrar um “número único” (ou uma probabilidade estatística para eventos complexos).
O podcast citado resgata como Wack utilizava o conceito de “forças estruturantes”. Em vez de apostar em um resultado, ele buscava entender as engrenagens que movem a realidade. Sua filosofia era a da “repercepção”, o que consistia em mudar as lentes através das quais os tomadores de decisão enxergam o mundo. Para Wack, o objetivo ao desenhar um cenário não é estar “certo” sobre o que vai acontecer. É sobre transformar a mentalidade do líder para que não seja pego de surpresa quando o inevitável — porém previsível — ocorrer.
Outro pensador sobre cenarização é Peter Schwartz, para quem cenários não são previsões, mas sim ferramentas de aprendizado para preparar a mente. Em sua obra “The Art of the Long View”, Schwartz expande a técnica de Wack, transformando a metodologia de projeção de cenários em um processo narrativo. Ele defende que, ao criarmos histórias consistentes sobre futuros possíveis, treinamos o cérebro para identificar e reconhecer sinais precoces de mudança.
Se Wack forneceu a base filosófica, Schwartz entregou a ferramenta prática. Ele concorda que a eficácia de projetar um cenário reside na capacidade de desafiar o modelo mental vigente. Se o cenário não causar um leve desconforto ou uma dúvida sobre a estratégia atual, ele provavelmente é apenas um exercício de otimismo (ou pessimismo) disfarçado de tentativa de planejamento.
Contudo, também é preciso aplicar o rigor acadêmico e conhecer um “advogado do diabo”.
Nassim Nicholas Taleb, pesquisador Libano-Americano, em sua teoria do Cisne Negro (o mundo acreditava que só existiam os cisnes brancos, até que apareceu um cisne negro e impactou teorias então consolidadas) oferece um contraponto essencial. Enquanto Wack acredita que podemos mapear forças estruturantes para criar cenários plausíveis, Taleb argumenta que os eventos de impacto, capazes de mudar o rumo da história, são aqueles impossíveis de prever e que não aparecem em nenhum modelo de estudos de cenário.
Para Taleb, a tentativa de “planejar o futuro” — mesmo por cenários — pode criar uma falsa sensação de segurança. Ele sugere que, em vez de tentarmos ser inteligentes mapeando o futuro (o que ele chama de “arrogância epistêmica”), deveríamos focar em construir sistemas antifrágeis, as chamadas organizações que não apenas resistem ao caos, mas que aprendem e melhoram com ele. Enquanto Wack foca na percepção, Taleb foca na robustez e na redundância.
Continuando, para entender por que a premissa de “repercepção” de Wack hoje pode ser difícil de implementar, devemos recorrer a Daniel Kahneman. O Nobel de Economia explica que o cérebro humano é biologicamente programado para ignorar a incerteza. Temos um “viés de retrospectiva” que nos faz acreditar que o passado era previsível. E isso nos dá a falsa confiança de que o futuro também o será.
Kahneman apoia, ainda que indiretamente, a necessidade dos cenários de Wack. Ele demonstra que, sem um esforço consciente para considerar alternativas, nossos planos serão sempre vítimas do excesso de confiança e da visão limitada. Enfim, seja por qual caminho um gestor ou liderança tentar desenvolver seus planos futuros, uma coisa é certa: ele deve se manter sempre como observador atento às “mudanças de vento”.
O legado de Pierre Wack para a gestão contemporânea é claro, implicando às lideranças que não sejam profetas, mas que estejam sempre preparadas para identificar as mudanças mais sutis. Ao combinar a percepção de cenários de Wack e Schwartz com a consciência dos limites do conhecimento trazida por Taleb e Kahneman, é possível construir uma atitude de liderança mais resiliente e intelectualmente consistente.
O futuro não é um destino certo aonde chegaremos, mas um território que construímos enquanto aprendemos a enxergá-lo. O maior obstáculo de um gestor não é a falta de dados para cenarizar o futuro, mas o seu próprio modelo mental — aquela visão rígida de como o mercado “deverá” funcionar. O exercício de cenários quer forçar o líder a aceitar, temporariamente, que o impensável é possível. Em última análise, não se trata de prever com certeza o que vai acontecer. Trata-se de mudar a forma como se enxerga o que já está acontecendo hoje.
A verdadeira estratégia não consiste em tentar adivinhar o que está por vir, mas em ter a coragem de destruir as próprias certezas. Isso porque o futuro não pertence a quem tem as melhores respostas. Ele pertence a quem desenvolveu a competência adequada para enxergar sinais de mudanças antes que elas se tornem óbvias.
Eu sou Mario Divo e posso ser encontrado pelas mídias sociais ou pelo site www.mariodivo.com.br.
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Quer saber mais sobre como o planejamento por cenários pode ajudar você a enxergar sinais de mudança antes que eles se tornem óbvios? Então, entre em contato comigo. Terei o maior prazer em falar a respeito.
Até nossa próxima postagem!
Mario Divo
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Referências Bibliográficas (Padrão ABNT) KAHNEMAN, Daniel. Rápido e devagar: duas formas de pensar. Tradução de Cássio de Arantes Leite. Rio de Janeiro: Objetiva, 2012. SCHWARTZ, Peter. A arte da visão de longo prazo: caminhos para o planejamento estratégico em um mundo incerto. São Paulo: Atual, 2006. TALEB, Nassim Nicholas. A lógica do Cisne Negro: o impacto do altamente improvável. 2. ed. Rio de Janeiro: Best Seller, 2008. WACK, Pierre. Scenarios: uncharted waters ahead. Harvard Business Review, [s. l.], v. 63, n. 5, p. 72-89, set./out. 1985. WACK, Pierre. History of the future. Podcast [on-line]. Disponível em: https://open.spotify.com/episode/6pXQzKyn5LyFpWT34vLjZn. Acesso em: 23 abr. 2026.
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