O Que as Grandes Empresas Nos Ensinam Sobre Maturidade Organizacional
Nos últimos meses, escrevi nesta coluna sobre gestão integrada, liderança em tempos de incerteza, burnout, governança silenciosa e a importância das competências socioemocionais na construção de carreiras sólidas. À primeira vista, podem parecer temas distintos. Na prática, todos convergem para um mesmo ponto: maturidade organizacional.
Ao observar os resultados do 4º trimestre de 2025, divulgados por grandes empresas brasileiras como Vale, Ambev, XP Inc., Riachuelo, TOTVS, Neoenergia, Assaí Atacadista, Banco do Brasil e Banco BV, percebemos algo que vai além dos números: existe método por trás da performance.
Não se trata apenas de faturamento, EBITDA ou lucro líquido recorde. O que sustenta esses resultados é a presença consistente de alguns padrões estruturais.
Apesar de atuarem em setores diferentes, todas têm:
- Estratégia clara e comunicada;
- Disciplina na execução;
- Gestão financeira sólida;
- Cultura alinhada;
- Uso inteligente de tecnologia;
- Foco no cliente;
- Capacidade de adaptação;
- Integração entre áreas;
- Gestão ativa de portfólio;
- Liderança consistente;
- Governança corporativa.
Esses elementos não são exclusivos das grandes corporações. O que muda é o grau de formalização e maturidade.
O empresário de uma pequena ou média empresa muitas vezes acredita que sua realidade é diferente demais para aplicar essas práticas. Escuto com frequência: “Somos menores”, “Nosso mercado é mais volátil”, “Não temos estrutura para isso”, “Eu sou um só”. São frases comuns, até que compreendam que existe uma governança adequada para cada tipo de empresa, compatível com diferentes tamanhos e orçamentos.
Gestão integrada não é custo; é investimento e maturidade organizacional não depende de tamanho. Depende de decisão.
Estratégia clara, por exemplo, não é um documento elaborado uma vez por ano. É a capacidade de definir prioridades reais e comunicá-las de forma coerente a toda a organização. Grandes empresas desdobram suas estratégias em metas mensuráveis, indicadores objetivos e rituais periódicos de acompanhamento. Isso reduz ambiguidades e evita esforços dispersos.
Nas PMEs, é comum encontrar energia e dedicação, mas falta alinhamento. Cada área segue sua própria lógica. O comercial busca crescimento a qualquer custo, o financeiro tenta conter despesas, a operação reage às urgências. Quando a estratégia não é integrada, a empresa trabalha muito e avança pouco.
Disciplina na execução é outro ponto crítico. Não basta decidir o que fazer; é preciso definir quem faz o quê, como, quando e por que, além de garantir consistência. Grandes organizações estruturam processos, acompanham indicadores e revisam rotas com base em dados. Não é rigidez; é método.
Em empresas menores, muitas vezes a execução depende exclusivamente do dono. A centralização excessiva gera sobrecarga, reduz a velocidade das decisões e cria assim dependência estrutural. O resultado é previsível: crescimento limitado à capacidade individual do líder.
A gestão financeira também diferencia empresas maduras. Não se trata apenas de controlar o fluxo de caixa, mas de mapear riscos, estruturar controles e tomar decisões com critérios claros. Quando companhias falam em disciplina de capital ou rotação de ativos, demonstram consciência estratégica sobre onde investir, onde desinvestir e como proteger a sustentabilidade do negócio.
PMEs frequentemente confundem flexibilidade com ausência de controle. Mas flexibilidade sem governança se transforma em vulnerabilidade.
A cultura organizacional é outro fator determinante.
Grandes empresas sabem que cultura desalinhada corrói estratégia. Não basta definir valores; é necessário traduzi-los em comportamentos, sistemas de recompensa bem como critérios de decisão.
Em negócios familiares ou de porte médio, vínculos emocionais podem dificultar ajustes necessários. Conflitos não endereçados, favoritismos ou ausência de critérios claros acabam impactando desempenho. Cultura madura não elimina emoções, organiza a forma como são geridas.
O uso inteligente de tecnologia também se destaca. A inteligência artificial, por exemplo, deixou de ser tendência distante para se tornar ferramenta estratégica. No entanto, tecnologia só gera valor quando está integrada aos processos e à estratégia.
Quantas empresas investem em sistemas que não conversam entre si? Ou implementam ferramentas digitais sem treinar adequadamente suas equipes? Tecnologia desconectada da gestão torna-se um custo invisível.
Outro padrão comum é o foco genuíno no cliente. Grandes empresas estruturam jornadas, analisam dados e ajustam operações com base na experiência entregue. Não é discurso; é modelo de negócio.
Nas PMEs, muitas vezes o relacionamento é próximo e pessoal, o que é uma vantagem competitiva. Porém, sem processo estruturado, essa proximidade não se traduz necessariamente em fidelização ou crescimento sustentável.
A capacidade de adaptação também merece destaque. O ambiente econômico brasileiro é desafiador e volátil. Empresas maduras revisam cenários, simulam impactos e ajustam estratégias sem perder coerência. Adaptar não significa improvisar; significa ajustar mantendo direção.
A fragmentação interna é um dos pontos mais negligenciados nas pequenas e médias empresas. Quando áreas operam de forma isolada, surgem retrabalhos, conflitos e perda de margem. Quando estratégia, operação, financeiro e gestão de pessoas não conversam, a empresa então paga o preço em eficiência.
Liderar exige visão estratégica, mas também equilíbrio emocional.
Exige capacidade de ouvir, alinhar expectativas e desenvolver sucessores. Empresas que crescem de forma sustentável investem no desenvolvimento de seus líderes, inclusive dos próprios sócios.
Ao conectar todos esses pontos, fica evidente que o diferencial das grandes empresas não está apenas no capital disponível, mas na presença de um sistema integrado de gestão.
Gestão integrada significa alinhar estratégia, processos, pessoas, cultura e governança de forma coerente. Quando esses elementos caminham juntos, então a empresa ganha previsibilidade, reduz riscos e amplia sua capacidade de crescimento sustentável.
A pergunta que proponho aos empresários é simples, mas profunda: se sua empresa dobrasse de tamanho amanhã, sua estrutura suportaria?
Avalie se os processos estão claros, se as responsabilidades estão definidas, se os riscos estão mapeados, se a cultura sustenta ou sabota a estratégia e se a liderança está preparada para escalar.
Maturidade organizacional não surge como consequência automática do crescimento. Ela o antecede.
Muitas empresas crescem em faturamento antes de crescer em estrutura. E, quando a estrutura não acompanha, o resultado é desalinhamento, desgaste da liderança e perda de margem.
Prosperar exige método. Sustentar exige integração.
As grandes empresas apenas evidenciam aquilo que vale para qualquer porte: disciplina, clareza estratégica e governança não são luxo, são fundamentos.
Talvez o verdadeiro diferencial competitivo não esteja em inovar mais rápido, mas em integrar melhor.
E, no fim, a maturidade organizacional não é um destino final, mas um processo contínuo de ajuste, aprendizado e fortalecimento estrutural.
Porque crescer é importante. Mas crescer com consistência é o que constrói legado.
Com respeito à sua trajetória e ao legado que você está construindo, deixo então essa reflexão.
E, se fizer sentido para o momento da sua empresa, fico à disposição para uma conversa mais personalizada.
Gostou do artigo?
Quer saber como fortalecer a maturidade organizacional da sua empresa e prepará-la para crescer com estratégia, governança e consistência? Então entre em contato comigo. Terei o maior prazer em falar a respeito.
Até mais!
Graziela Heusser Azeredo
https://www.linkedin.com/in/grazielaheusserazeredo/
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