Francesca Gino é uma professora da Harvard Business School e autora de dois livros afins à questão comportamental e de planejamento. Ela também é líder de um programa de educação executiva na aplicação de economia comportamental para os problemas organizacionais. Pois bem, feitas as apresentações, achei muito apropriada a abordagem que ela faz para a questão das dimensões que navegam entre a pessoa “introvertida” e a pessoa “extrovertida”.
Há estudos mostrando que os “introvertidos” compõem entre 33% e 50% da população. No entanto, segundo Francesca, os locais de trabalho geralmente estão projetados para serem ocupados por “extrovertidos”, algo que se torna claro quando são analisados os traços associados aos dois tipos de personalidade. “Extrovertidos” gravitam em torno de grupos e com ação constante, sentindo-se bem até em meio a uma comunicação em voz alta. Eles são energizados por estímulos externos, tais como encontros sociais e ideias compartilhadas. Em contraste, “introvertidos” normalmente não gostam de ruído, interrupções e configurações grandes de equipes. Eles se fortalecem com autorreflexão, mergulhos profundos em sua alma interior e lá ficam a pesquisar ideias, concentrando-se então profundamente no trabalho.
E o que essas tendências significam para a possibilidade de os “extrovertidos” e os “introvertidos” terem ou não terem sucesso em ambientes de equipe, onde eles devem interagir e, por vezes, liderar os outros? Segundo Francesca, tudo depende dos tipos de membros da equipe que estará sendo conduzida. Os líderes de equipe que são “extrovertidos” podem ser altamente eficazes quando os membros de sua equipe são seguidores obedientes à procura de orientação superior. Os “extrovertidos” trazem a visão, assertividade, energia e redes de relacionamento que são necessárias para cada caso.
Em contraste, se os membros da equipe são proativos, o líder “extrovertido” tem propensão a se sentir ameaçado em sua autoridade. Comparando, um líder “introvertido” pode ter escuta confortável e cuidadosa, considerando sugestões a partir de uma equipe mais dinâmica e propositiva de ideias e sugestões. Esse resultado é consistente com a tendência de que os grupos parecem ficar mais eficazes e coesos quando eles têm equilíbrio entre componentes que sejam dominantes e componentes que sejam passivos.
A intuição aqui é de que a liderança “extrovertida” pode gerar melhor desempenho quando os liderados são passivos, mas um desempenho inferior quando são proativos. Para testar essa premissa, Francesca e os colegas pesquisadores analisaram uma empresa de entrega de pizzas, nos Estados Unidos. Uma vez que as 57 lojas da rede eram altamente semelhantes, eles ofereceram a oportunidade para que fosse verificado se o seu sucesso variava em função da liderança “extrovertida” e do grau de proatividade de cada empregado.
Verificou-se que a liderança “extrovertida” estava associada a lucros significativamente mais elevados quando os funcionários eram passivos, e significativamente mais baixos quando os funcionários eram proativos. Daí os pesquisadores assumiram que os “introvertidos” podem usar suas forças para incentivar o melhor dos liderados, mas ficam muito presos à maneira como a organização está estruturada. Em uma cultura onde a reunião típica parece ser reservada ao mais forte e mais falante, onde o espaço de trabalho é aberto e mesas são até compartilhadas, “introvertidos” têm muito mais dificuldade em se ajustar.
Pensar mais cuidadosamente sobre como estruturar as reuniões de trabalho, a forma como as pessoas interagem e a própria arquitetura das mesas do ambiente de trabalho pode ser muito útil para se certificar de que as equipes produzirão bons resultados. Lembramos, assim, que a gestão pode tirar o melhor proveito combinando bem o perfil da equipe à característica do líder: “extrovertido” ou “introvertido”. E você, meu caro leitor, como analisa essas conclusões dos pesquisadores?
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