Quando se trabalha com o conceito de mundo VUCA, basicamente tratamos de um grau intenso de ruptura com padrões que, até pouco tempo atrás, eram comuns e simples de serem assimilados (e entendidos). Hoje, a dinâmica de um contexto globalizado e altamente conectado trouxe exigências de transformação constante, em pessoas e nas organizações. Isso obriga uma atualização constante sobre os acontecimentos do mundo.
Para isso, sugiro que os leitores acompanhem regularmente o conteúdo da publicação americana The Atlantic (https://www.theatlantic.com/world/), criada em Boston – EUA, no ano de 1857. A preocupação dos seus criadores, mantida até hoje pelos editores, era a de oferecer conteúdo indispensável para o leitor envolvido com as questões mais importantes do cotidiano. Eles buscavam alcançar pessoas que tinham visão abrangente e profética, queriam exercitar a troca livre de ideias e, da forma que fosse possível, buscavam a verdade e desafiavam o consenso, sem levar em conta posições políticas ou econômico-sociais.
É nessa publicação que eu me inspiro para a postagem desta quinzena. No artigo Succeeding in Disruptive Times: Three Critical Factors for Business Transformation Success (ou, em versão livre: Prosperando em Tempos Disruptivos: Três Fatores Críticos para o Sucesso na Transformação de Negócios), executivos de alto nível deixam bem evidente o quanto o mundo dos negócios está mudando. Como resultado do que temos chamado de mundo VUCA, esses gestores admitem rever suas filosofias de vida e de gestão, assumindo a necessidade de evoluir para reforçar o foco no cliente, a inovação contínua e a agilidade das decisões.
Uma pesquisa da empresa KPMG apontou para a existência desses três fatores críticos que, cada vez mais, serão presentes nesse processo de transformação a um novo patamar de sucesso e realização. As principais organizações do mundo estão sintonizadas com a necessidade urgente de rever seus modelos de negócios à luz da evolução dos comportamentos dos clientes, das tecnologias disruptivas, das políticas regulatórias e da complexidade trazida pela globalização. No entanto, muitos executivos sentem que suas organizações não são capazes de impulsionar essas mudanças transformacionais, bem como de criar um alto desempenho.
Esses executivos estão atentos aos riscos e oportunidades que se desdobram rapidamente, mas muitos deles não têm competências essenciais para conseguir respostas e soluções de forma eficaz. Essa evidência é uma, entre outras conclusões da pesquisa realizada pela KPMG sobre transformação de negócios, a partir de entrevistas com cerca de 1600 executivos seniores, em 16 países. Ainda mais, a pesquisa descobriu que 96% das organizações estão em alguma fase de transformação e, perto de 50% delas, concluiu pelo menos uma iniciativa de transformação, nos últimos 24 meses.
Erroneamente, a informação pode sugerir que a maioria das organizações está no caminho certo, repensando fundamentos de seus modelos de negócios e introduzindo mudanças na maneira como operam. Porém, o estudo da KPMG também revela dúvidas generalizadas, entre os altos executivos entrevistados, sobre quais os resultados e o valor agregado final que todos esses esforços irão alcançar. Ao tempo em que os gestores querem evoluir para atender demandas do ambiente externo às organizações, eles enfrentam enormes barreiras, bem como uma intensiva inovação tecnológica e as fortes mudanças nas demandas dos clientes.
Para ter sucesso no ambiente atual (que temos chamado de mundo VUCA), as organizações precisam melhorar a capacidade de capturar e analisar uma imensa quantidade de dados para, então, desenvolverem percepções adequadas sobre seus clientes, levando as conclusões aos ambientes operacionais e de competição. É fundamental incorporar a inovação (em seu sentido mais amplo) ao “core business” para identificar, continuamente, novas maneiras de criar e entregar valor aos clientes, com lucratividade e economicidade. E como se isso fosse pouco, ainda devem usar as tecnologias mais recentes como facilitadores dessa inovação, da agilidade decisória e da criação de uma ambiência cultural diferente.
A pesquisa encontrou três fatores críticos, a seguir aqui resumidos: (a) foco no cliente; (b) inovação constante e, (c) processo decisório ágil. Com relação ao primeiro fator, a pesquisa da KPMG descobriu que 41% das organizações identificam aspectos demográficos, e também comportamentos e expectativas de clientes como a fonte mais relevante para a estratégia de transformação de negócios. Embora esse número não seja desprezível, o estudo também revelou que só 16% dos gestores pesquisados acreditam que as mudanças de comportamento dos clientes, principalmente os da geração Millennials (nascidos entre 1980 a 1995), poderão prejudicar seu atual modelo de negócios, no curto prazo.
O compromisso mais árduo tem sido o de avaliar e ajustar continuamente a experiência dos clientes, com base nas demandas atuais e, complementarmente, associada ao entendimento de que os clientes de amanhã terão expectativas diferentes do que querem hoje. Ainda que as práticas mais antigas do Marketing orientavam “ouvir e analisar as necessidades dos clientes”, atualmente o ambiente em que a ação é realizada requer também avaliar, dinamicamente, as principais práticas de concorrência. Passo seguinte, caberá decidir como a organização pode evoluir suas proposições de valor para o cliente, de forma lucrativa e competitiva.
O segundo ponto, já abordado em outras postagens, relembra que os executivos e gestores devem inserir inovação contínua na cultura e na estrutura de suas organizações, a par de tecnologias, a fim de construir vantagens competitivas duradouras. O esforço exige que a organização trabalhe de maneira mais inteligente e rápida, para que possa gerar retorno sobre o investimento, mesmo que continue inovando. As empresas bem-sucedidas irão romper seus padrões proativamente, antes que o concorrente ou uma ação reguladora crie a interrupção, ou seja, é mandatório transformar o modelo de negócios, incluindo a inovação tecnológica.
O terceiro fator, como não poderia ser diferente, mostra que para prosperar a organização deve crescer em agilidade no processo decisório. Aprender a prosperar, no mundo VUCA, significa mais do que momentos pontuais de reação rápida às demandas do mercado. Para gerar valor nesse ambiente dinâmico, as organizações precisam ter outra perspectiva sobre transformação, estrutura organizacional e propriedade de ativos. Modelos disruptivos de negócios tendem a usar tecnologias, conhecimento e estratégias de vários canais de relacionamento com o mercado, para assim criar diferenciação e atrair novos clientes.
A adequada combinação da complexidade, agilidade e ampla gama de opções aponta que as organizações se estão conscientes de que, sozinhas, não terão recursos e capacidade de correr riscos com os investimentos necessários em seus recursos humanos e operacionais. Com isso, é obrigatório desenvolver uma estratégia sustentável de colaboração com outras organizações (às vezes, até mesmo concorrentes) para acessar mercados e canais, ter ofertas atraentes e criar relacionamentos envolventes com os clientes e os públicos de opinião. Cabe confirmar, o formador de opinião também pode ser considerado um cliente, podendo opinar sobre os atributos da marca e, assim, influenciando os clientes de serviços ou produtos.
Sugiro, enfaticamente, que os leitores assistam este recente vídeo (legendas em português) produzido pelo Fórum Econômico Mundial. Aponto agora uma observação ali presente, que quero reforçar: Precisamos assumir responsabilidades ao contribuir para que as pessoas se adaptem a todas essas transformações e que possamos, globalmente, redefinir o que é “ser humano”. Como sempre, deixo perguntas aos leitores, especialmente a coaches e mentores: vocês percebem esse estado de pensamento e projeção futura junto aos seus clientes? Seus clientes, de forma geral, têm consciência desse novo mundo que se mostra cada vez mais presente? E você, está preparado para trabalhar nessa nova realidade do mundo VUCA?
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